周鴻祎：創業公司的民主 其實不過是在討好每個人

　　摘要：360周鴻祎談一談創業公司那些事，“像白癡一樣去思考，像專家一樣去行動”，千萬不能反過來“像專家一樣去思考，像白癡一樣去行動”。

　　領導力決定差距

　　咱們現在老談一個人的智力、一個人的情商、一個人的才華，但是實際上國外還有個說法叫勇商，就是勇氣。我認為勇氣這個東西非常非常重要，它是領導力的核心。

　　為什么要談勇氣?因為領導力最早的時候是從軍隊里出來的。美國西典軍校的軍官，打完仗后很多都成了優秀的CEO。有本書叫《藍血十杰》，就是寫美國空軍的10個人，退役后進了大企業做事情。

　　除了這本書，我還要向你們推薦我最喜歡的兩部電影，一個是《拯救大兵瑞恩》，還有一個叫《兄弟連》。《兄弟連》里面管連長叫什么?叫CEO。我覺得這部片子值得企業家反復看，說白了，一個連100多人，一個初創公司一開始也就是這么多人。先別說你怎么做司令、做軍長，先想想怎么做好一個連長?

　　因為商場如戰場。其它行業我不知道，中國互聯網簡直是叢林戰場，非常的殘酷，如果不能從軍事作風中學點領導力，那么你的競爭力會比較弱。我有一個特別的愛好，喜歡攀巖和射擊，為了滿足自己玩樂的需求，幾年前在北京弄了一個500畝的山地，現在基本上建成了一個——從衛星上看，絕對很像恐怖分子的訓練營。

　　這個訓練營里，最多的時候有20多個像許三多這樣的戰士，都是從全國幾大軍區特種部隊退役的。目的就是安排人和他們對打訓練。所有的新員工、要投資的公司，我都會帶他們到那里去。

　　有的人喜歡在牌桌、酒桌上看人性，一打麻將、一喝酒，人品就出來了。還有踢球也很反映人品，但是踢球最多就22個人上，何況很多女同事還不踢球。所以我就安排他們在這里拓展。因為，我認為真正的創業者是不怕困難的，我就要看這個團隊在壓力很大的情況下，在屢敗屢戰的情況下，還能不能保持《亮劍》里說的那種亮劍精神，那種嗷嗷叫的狼仔精神。

　　因為我主張的文化就是拿起槍，戰場上見。很多人講什么團隊協作、不怕困難，這些都是空洞的道理。你會發現當他面對強大的敵人時，沒有合作、沒有團結，沒有所謂不拋棄、不放棄這種精神，這種人帶的團隊是不可能勝利的。

　　在這個過程中，我也發現了非常有意思的一點，雖然優秀的創業者各有不同，有男有女，性格也不一樣，甚至很多CEO從來沒摸過槍，直接跟我說自己不喜歡暴力。但是這些優秀的人拿了槍以后沒有服輸的，絕對都是不干翻幾個敵人不下來的。

　　現在很多創業者說要學習美國公司的文化，其實美國的企業也不都是如大家想象的Happy文化，無比民主，這些很大程度上是假象。當然，原來的雅虎就是那樣的文化，只要有一個員工不同意，事情就沒法推進，這是很民主，但你在討好每一個人，這樣的公司是沒有領導力的。雅虎后來一系列的衰落跟他的領導力問題有很大的關系。

　　為什么我最近這么關心領導力這個問題，因為隨著公司的發展，我越來越覺得這件事對我是一個限制，所以想要提醒大家。客觀的說，我跟馬云是有差距的，如果比懂技術、懂產品，可能馬云不如我。但是馬云更懂領導力，更懂人性，所以他可以駕馭更大的事業。

　　最近我也在思考一個問題，現實中有兩種領導做派：

　　一種是“強勢型”，領導很能干，什么事都有主意，底下人只要照辦就行;

　　另一種是“無為而治型”，領導越弱，底下人就成長得越好。

　　既然道理都對，然后我就思考該走哪條路呢?這對我是個挺大的問題!希望說到這個大家不要笑話我，因為在今天的商業社會里，說實話是不受待見的。現在傳遞的信息吹牛成份大，目的是給大家信心，給團隊信心。但反過來，每個人都要在自己的弱項上做一些總結和反思。

　　帶團隊的三個坑

　　打磨領導力的目的就是為了做好管理、帶好團隊。其實企業在剛開始比較小的時候，我覺得管理其實是多余的，因為你想管特別好，也不太可能。很多創業者寄希望于獲得一本簡單的管理秘籍《制度大全》，拿到公司一引用，公司管理就正規了。但這種秘籍是不可能有的。

　　也有不少創業者開始了系統的學習，看一些企業管理的書，道理講的倍兒對，你也覺得與自己有默契，但就是用不起來。因為每個企業的情況都不太一樣，每個人的能力范圍也不一樣，比如我，最擅長的就是管創業初期的公司，一兩百人之內，如果不是這種情況，我的這些東西就不一定管用了。

　　如果你是這個階段的創業者，我希望給你三點建議。公司到了一定規模，很多讓你焦慮的問題，歸根結底都是人的問題。

　　1.用人的尺度。過去我其實不太琢磨人性，自己情商也不高。只相信喬布斯的說法，A級人才是不怕挑戰的，你甚至可以不用考慮對方的自尊心。但現實告訴我，很多人你罵他罵得狠只會把他給罵蔫了。還有的人，你挑戰太厲害了，他就恨上你了。

　　2.留人的尺度。中國有句古話，叫作“鐵打的營盤流水的兵”。當團隊里有人離開的時候，肯定有不少領導者拿這句話來安慰自己。但我覺得這句話有誤導，因為他把營盤(創業家&i黑馬注：公司)和兵(創業家&i黑馬注：員工)的關系完全視為單純的雇傭關系。

　　對于創業團隊來講，如果每個員工都把自己做的事情僅僅當作一份工作，當作一種解決財務問題的工具，那么這個營盤絕對不會是鐵打的，而是紙糊的，稍有風吹草動，就會坍塌。從另一個角度來看，一個公司最寶貴的資產不是理念，更不是宏大的規劃，而是人。人是決定事業成敗的關鍵因素。

　　3.如果我投資一家公司我做的第一件事是什么?我不是整團隊，團隊就這樣子了，短期內也不可能生硬的空降人，找的人跟他能不能合得來?有的時候，說白了就是三個聰明的總司令可能還不如一個愚蠢的總司令好。

　　我不看好的三種創業者

　　很多創業者把我上面說的都做到了，我可能依然不夠看好他。因為他身上還存在這幾個致命的問題。

　　1.喜歡對標老一輩企業，奉行“拿來主義”。作為初創公司，我們唯一的機會就是：一定要跟前輩公司、市場巨頭玩兒不同的游戲規則。玩兒一樣的游戲規則，論情商我們也比不上他們，講政治更比不上他們關系底蘊的深厚。

　　然而時代在變，恐龍雖然不是一夜之間滅絕的，經過一個漫長的冰河期后，他們可能就不存在了。因為他們沒有意識到：自己并沒有重視用戶拿到產品以后的體驗。只是按照之前屢試不爽的方法建立所謂的品牌。但這個品牌很脆弱，無論花了多少億在電視臺打廣告、做標王，一個三聚氰氨的事件就可以把大家對它的信任瓦解，把這個品牌徹底掀翻掉。

　　很多創業者說，我當然不會學這個，但你今天搜一下貴公司的產品名字，在百度、Google里，前三頁不是廣告宣傳，就是你公司自己發的軟文，這和上面的例子并沒有本質差別，也對你沒有任何意義。

　　我們長時間以來都在說互聯網最虛擬、離用戶最近、距離最短，最近看互聯網新起來的一些品牌、產品，實際上并不見得花的很多廣告費，相反的都是在用戶體驗上做了改進。

　　2.動輒把事情提升到行業高度。特別是構造商業模式的時候，很多人很喜歡從行業高度來看，比如中國的教育產業未來有多大，中國醫療產業未來有多大，中國有多少用戶。10年前把這些東西寫到計劃書里是非常流行的，但現在給真正的VC看不能這么寫，人家看了會問你：這跟你有什么關系?大而不當，就跟一篇政府報告似的。

　　如果說融資難，就該跟投資方踏踏實實談，我解決了什么問題。因為我在市場上發現有很多工廠存在這個問題，所以我做了這個玩意兒，能解決這個問題。這樣就讓大家很清楚。

　　3.有一個或多個不可持續的idea，卻沒有自己的商業模式。希望我們不要做這種機會型公司。原來在中關村，這種公司我自己也待過，他們都沒有可持續發展的模式，所以就不斷的找機會，有些公司已經做很大了，今天依然在尋找各種各樣的項目、機會。

　　這種生意很可怕，即使掙了幾千萬，卻永遠不知道下一個一塊錢在哪兒。而反觀那些比較偉大的公司，都一定有一個可持續發展的模式，所以我們要談商業模式。

　　我個人是這么看的，一個企業的商業模式往往是復合的，不是說商業模式就得是掙錢模式，如果你的企業形成了一個可持續發展的模型，就會像今天的百度、Google一樣，什么都不做，閉著眼睛都在掙錢。

　　最好的企業模型

　　如何形成一個可持續的發展模式，我覺得打造三個模式很重要：第一個是產品模式、第二個是用戶模式，第三個是收入模式。

　　1.產品模式。每個公司的存在，一定是解決了一個問題，這個問題在沒有解決之前給用戶、市場帶來一些痛，這個痛可能是很貴、可能是很不方便。

　　比如說，360能做成也是運氣，當時所有做安全的公司都看不起我們，因為我們確實沒在安全領域做過任何事的經驗。但有很關鍵的點，就是當年流氓軟件泛濫，每個人的電腦至少中了好幾個，天天沒事就彈出一些黃色網站或廣告，這事沒人解決，而360把它解決掉了。當然，我也認為我們當時真的是無欲則剛，但凡有太多對安全領域的野心，這件事又會做砸了。

　　之前我經常投資失敗，很多都是因為產品模式存在問題而上當。所以對于有問題的產品模式，自己做了很多總結。比如時常有人跟我說：哥們兒，我跟中國移動關系不錯，有資源，咱們整個公司怎么樣?

　　其實你沒有為任何人解決問題啊!你淘第一桶金用這些方式都無可厚非，但當你正兒八經做自己的第一個企業的時候，一定不能這樣。 還有很多人不知道是自己的產品是靠推廣的力量，還是靠體驗在說話，那我給你推薦一個很好的驗證，你把推廣一停，看它的增長量是不是呱嘰就掉下來了。

　　總的來說，產品就像每個企業的DNA一樣，DNA一旦對了，團隊弱點不就成長慢點嘛，最終也能成長起來，你今天融不到錢，總會有人給你錢的，這都是時間的問題。但如果你的DNA不對，那就很危險了。因為我覺得產品決定了一個公司的合法性。

　　2.用戶模式。我主要談談體驗。先請大家思考一個問題：大的電信公司為什么改進不了服務呢?因為電信公司老大的手機都是手下人給配的，也從來不擔憂交手機費的問題，永遠體驗不到用套餐的那些人的痛苦，也不知道怎么交手機費更方便，所以根本不會想到去改進。

　　我自己在公司里也是體會不了一個用戶的感受的，我在一個技術公司，電腦里的軟件都是準備好了的，所以說那個環境不真實。因此我一出差或者開會，碰到別人拿電腦，我就一定在別人電腦里裝360。每次裝完一臺電腦，大概都會記滿滿一張紙，然后回去開會，跟我的員工談。

　　當然我沒空整天給人裝電腦，所以我鍛煉了一種技能，就是每當我去用軟件、看軟件的時候，不自覺的人格就發生變化了，變成了一個什么都不懂，對機器很沒有耐心的人，很多產品到我這兒三天兩天就死機了。技術人員和我說：周總你怎么能這么用呢?我說用戶就這么用的，以前還有用戶把CD的托盤當茶托呢。

　　當然，還有一點要提醒大家，雖然不能不聽用戶的，也不能全聽用戶的。每個企業都有一些粉絲用戶，這些粉絲用戶忠實于你的產品，熱愛你的企業，天天在論壇上跟你提應該做這個、做那個，這時候你還是要想清楚為絕大多數用戶找共性需求，要聽用戶的但要加一層過濾。

　　3.收入模式。跟大家說一個經驗，我其實在國內互聯網還投了比較成功的公司，像迅雷、酷狗，而這些公司剛開始都是沒有VC投的，為什么呢?很多VC都太忙于去盯這個東西未來怎么掙錢，其實看不清是必然的，因為一個孩子剛生出來，你跟我說他長大是當宇航員呢還是當科學家呢?誰知道呢?得看他的潛質。

　　所以只有你解決問題了，產品迅速鋪開了，在用戶基礎之上再來談商業模式才是更合理的。有用戶基礎的產品想做什么都是可以的，如果根本沒有用戶基礎，卻要做一系列增值服務，這不就是地基都沒有打牢就在那建二樓、三樓嗎?

　　而且，等你的產品被相當的認可之后，再來探索它的收入模式，一定會有很多善于掙錢和營銷的人到你公司來。

　　和巨頭競爭的經驗

　　現在大家還是很喜歡談顛覆式創新，我也一直在揣摩，因為每個人都夢想在自己的行業里把老大給顛覆掉。而且大家都覺得要干很大的事，上來就把巨頭給干翻了。其實，不是這樣，這是對顛覆的一個誤解。

　　真正的顛覆式創新出來的時候都是微創新，都是別人不在意的。

　　在今天找一個藍海，找一個別人沒人做過的，怎么可能呢?中國聰明人這么多，你只能在紅海里面創造出來一個市場，同時還要應對先入者或者成功者的打擊。其實顛覆式創新是馬后炮，每個顛覆式創新剛開始大家都不知道它是顛覆式創新，你如果想著上來就顛覆誰，這事可能還真干不成了，因為你的動作太大了。

　　360剛出來的時候，對自己叫殺毒軟件嗎?不叫吧?如果它叫自己為殺毒軟件，對不起，市場中已經有這個定位了，實際上我們第一步叫殺流氓軟件，第二步叫殺木馬軟件，第三步叫殺毒伴侶，我是對殺毒的輔助。如果你一出來就跟人對抗，我要干掉新浪、我要干掉瑞星，這種是大公司的戰略叫相撲戰略，小公司的戰略叫柔道戰略。

　　這些年，我仔細把喬布斯所有的書都讀過，發現有一個脈絡，所謂顛覆性的偉大公司，也是一步步花了十年才出來的，不是說一夜之間，我們弄個產品就能跟巨頭打了。不能看著人家吃第七個饅頭，就天天琢磨這第七個饅頭是啥做的，我覺得現在中國的很多公司就是這樣，天天在研究蘋果的第七個饅頭，一吃就飽，他沒看蘋果前面吃的六個饅頭。

　　知易行難，你看100場足球比賽也不能改變中國足球的未來。我對這種導師高高在上給大家傳授經驗的模式也覺得很厭倦了。為什么?因為所謂的經驗總結出來，翻來覆去就是那幾句話。我有時覺得做產品挺容易的，就一句“不忘初心，從用戶出發”。但你老講這句話，聽的人無聊、講的人也很無聊。后來我都覺得，我講了這么多遍，還是沒有培養出特別好的產品經理。為什么?后來我發現，更多的模式應該是相互之間的研討和交流，所以才有了今天這些和大家的探討。

　　最后，我希望送給大家一句話，也是我們內部有一個口號“像白癡一樣去思考，像專家一樣去行動”，千萬不能反過來“像專家一樣去思考，像白癡一樣去行動”。